Ссылка для цитирования: Массан В.В. Управленческие практики медиалидеров // Меди@льманах. 2025. № 2 (127). С. 50−60. DOI: 10.30547/mediaalmanah.2.2025.5060
УДК 316.46+331.108:070.4
DOI: 10.30547/mediaalmanah.2.2025.5060
EDN: FKCCWH
© Массан Виктория Викторовна
аспирантка кафедры новых медиа и теории коммуникации факультета журналистики
МГУ имени М.В. Ломоносова
(г. Москва, Россия), vicktoriamassan@yandex.ru
В современной медиаиндустрии происходят активные трансформации, связанные с масштабной цифровизацией (Hepp, 2020; Kaul, 2015; Thussu, Nordenstreng (eds), 2020). Исследователи отмечают динамичное развитие традиционных составляющих медиабизнеса: финансовой, связанной со структурой доходов и изменением бизнес-моделей (Picard, 2011); юридической, касающейся законодательных нововведений (Олешко, 2024; Стрыгина, 2024); технологической, описывающей внедрение инструментов искусственного интеллекта (Левчаев, Бадар, 2020; Aissani, Abdallah, Taha, Al Adwan, 2023).
Также изменения затрагивают и иные компоненты функционирования медиа – содержательный, включающий в себя новые форматы контента (Deuze, Witschge, 2018; Thompson, Weldon, 2022); функциональный, рассматривающий появление новых платформ для распространения медиапродуктов (Cetina Presuel, Sierra, 2019; Nielsen, Ganter, 2022); управленческий, акцентирующий внимание на различных практиках медиаменеджмента (Bygdås, Clegg, Hagen, 2019). Последнее из перечисленных направлений имеет принципиальное значение, так как влияет на рабочие практики сотрудников, процессы создания и распространения контента и, соответственно, на общие показатели эффективности.
В науке управленческие практики в медиа традиционно рассматриваются с точки зрения журналистов, которые работают в медиаорганизациях, и с точки зрения руководителей, принимающих управленческие решения.
Массив исследований, касающихся сотрудников медиапредприятий, достаточно велик (Галкина, Вырковский, Колесниченко, Образцова, 2016; Петухова, 2019; Hanitzsch, Anikina, Berganza, Cangoz et al., 2010; Stępińska, Ossowski, 2011). В основном ученые рассматривают рутинные процессы труда журналистов, их характеристики, а также отношение к выбранному карьерному пути.
При этом работ, в которых анализируется редакционный менеджмент в целом и лидеры медиа в частности, не так много. Часть исследователей описывает ключевые принципы менеджмента и рассматривает различные аспекты управленческой деятельности (Мескон, Альберт, Хедоури, 1997; Drucker, 2007). Другие ученые обращаются к редакционному менеджменту и учитывают специфику медиаиндустрии. Они характеризуют способы оптимизации процесса управления творческим коллективом (Грабельников, 1988; Гуревич, 1984, 2004; Браун, Куол, 2001). Лидерство же в контексте редакционного менеджмента остается одним из наименее исследованных направлений в зарубежном и российском научном дискурсе (Mierzjewska, Hollifield, 2006).
В зарубежной литературе ученые фокусируются на личности лидера медиаорганизации и описывают либо личные качества топ-менеджеров в медиа (Kiarie, Maru, Cheruiyot, 2017), либо их профессиональные навыки, позволяющие управлять креативной командой (Lowe, Brown, 2016; Malmelin, Virta, 2019).
В российском научном дискурсе работ, посвященных лидерству в медиа, также немного. Аналогично зарубежным исследователям, ученые описывают личные качества руководителей и их профессиональные навыки (Вырковский, Лавренова, 2015). Некоторые авторы поднимают вопрос трансформации рабочего процесса в условиях конвергентной среды (Вырковский, 2016). В частности, они рассматривают требования руководителей к профессиональным компетенциям сотрудников и основные мотиваторы, которые используют лидеры в медиа (Вырковский, Колесниченко, Образцова, Галкина и др., 2020).
Отметим, что современных исследований, направленных на изучение управленческих практик, взаимодействия руководителей медиа и сотрудников, нет.
При этом именно во взаимодействии лидера с командой рождаются современные трансформации медиа, которые описаны во многих научных статьях (Вартанова, 2021; Киуру, Кривоносов, 2018; Коломиец, 2021).
В данной работе мы будем использовать определение лидерства Б.Д. Парыгина: «Лидерство – это процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером как субъектом, чьи нормы и ожидания формируются спонтанно в межличностных отношениях» (1971: 301). Для описания команды лидера обратимся к определению П. Друкера и Дж. Макьярелло: «Команда – это группа людей (как правило, не очень большая) с разным образованием, навыками и знаниями, которые приходят из разных сфер организации и работают над определенным, конкретным заданием» (2010: 570).
Цель данного научного изыскания – описать управленческие практики, которые используют современные медиалидеры при взаимодействии с командой.
В статье мы остановимся на следующих исследовательских вопросах.
Таким образом, данное исследование позволит дополнить и актуализировать перечень характеристик медиасотрудников и их основных мотиваторов, которые уже описаны в исследовательском дискурсе (Вырковский, Колесниченко, Образцова, Галкина и др., 2020). Кроме того, ответы на указанные исследовательские вопросы помогут расширить уже существующие представления о рабочем процессе команды медиа (Вырковский, 2016) и выявить, как цифровизация повлияла на процесс проведения преобразований в команде и постановку задач сотрудникам.
Исследование проводилось в марте и апреле 2024 г. в форме полуструктурированных интервью. С помощью дистанционных средств связи было проведено интервью с 12 представителями российских медиапредприятий: издательский дом «Аргументы и Факты» (Р1), издательский дом «ИМ Медиа» и Гильдия издателей периодической печати (ГИПП) (Р2), Ассоциация коммуникационных агентств России (АКАР) (Р3), digital-агентство «Палиндром» (Р4), креативное агентство SETTERS и издание Setters Media (Р5), медиахолдинг Rambler&Co (Р6), медиахолдинг РБК (Р7), медиахолдинг «Осторожно Media» (Р8), медиапроекты MUR, «Светские крошки», «Хроника» (Р9), подкаст «Дочь разбойника» (Р10), издания Forbes Woman и Forbes Life (Р11), издание The Blueprint (Р12).
Чтобы выбрать информантов, мы провели опрос 60 экспертов медиаиндустрии, которые входили в рейтинг «Топ-1000 менеджеров» издания «Коммерсантъ» (группы «Медиабизнес», «Информационные технологии», «Коммуникационные и рекламные агентства», «Онлайн-платформы»)1 и получили премию «Медиа-Менеджер России 2023»2. Во время опроса респонденты называли тех, кого, по их мнению, можно отнести к лидерам в медиаиндустрии, и описывали причины, на основании которых был сделан такой выбор. Всего было названо 98 лидеров. Интервьюируемыми стали те из названных, кто дал свое согласие на участие в исследовании.
Всех респондентов можно разделить на три группы. В первую группу вошли управленцы медиа: генеральные директора издательских домов (2 чел.), исполнительный директор ассоциации, основатель диджитал-агентства, основатель креативного агентства. Во вторую группу – специалисты по развитию и продвижению медиапродукта: директор по внешним коммуникациям медиахолдинга, директор по маркетингу и коммуникациям медиахолдинга. В третью группу – создатели контента для медиапродукта: креативный директор медиапроектов, создатели медиапроекта (2 чел.), главный редактор издания, заместитель редакционного директора издания.
В среднем интервью длилось 1 ч 10 мин. Информанты участвовали в беседах добровольно и без вознаграждения.
Основные характеристики команды лидера. При отборе сотрудников лидеры обращают внимание на умение качественно выполнять работу. Сотрудник медиаорганизации должен быть экспертом в своей области: «Сотрудник должен быть профессиональнее меня. Если я буду профессиональнее бухгалтера, то я должен быть им, а не руководителем» (Р1).
Также для работы в медиаиндустрии важна работоспособность, так как специфика отрасли подразумевает ненормированный график и погружение в информационную повестку вне зависимости от времени суток: «Сотрудник должен понимать, что, если надо работать круглосуточно и сверхурочно, никто его специально об этом просить не будет и никакую медаль ему за это не дадут. Таковы реалии профессии» (Р8). Некоторые обращают внимание на соблюдение дедлайнов, которое в медиа играет важную роль: «Для меня важно умение делать работу в срок. В нашем деле это очень важно» (Р10).
Помимо этого, респонденты отмечают самостоятельность. Сотруднику необходимо единолично решать поставленные перед ним задачи, а не обращаться за помощью по любым вопросам, иначе это замедлит процессы производства медиапродуктов: «Это человек, который не будет говорить “я не знаю”. Он во многом будет самостоятельно искать решение тех задач, которые перед ним стоят… У него должна быть способность искать новые решения, не останавливаться, если что-то непонятно, иначе процесс производства креатива замедлится» (Р3). Кроме того, потенциальный член команды открыт к новым навыкам и знаниям, которые необходимо получать в постоянно изменяющейся медиаиндустрии, и готов к изменению своей профессиональной роли для карьерного роста: «Нужен человек, который открыт новому, тому, что он будет менять должность примерно каждые четыре месяца, потому что мы – диджитал-агентство, мы – живой организм, который постоянно видоизменяется» (Р5).
Немногие респонденты уделяют внимание такому качеству, как любопытство. Перманентный интерес к своему делу помогает сотрудникам эффективнее делать свою работу, связанную с медиапроизводством: «Человек должен испытывать огромный интерес и профессиональный голод к тому, что мы делаем, иначе проекты не будут получаться» (Р10). Некоторые опрашиваемые подчеркивают порядочность работника – умение не отвлекаться на выяснение личных отношений и желание поддерживать хорошую атмосферу в коллективе: «Сотрудник должен быть человеком, который в состоянии без интриг, сплетен и разборок делать свое дело» (Р1).
Среди других характеристик отдельные респонденты выделяют такое свойство, как темперамент: «“Мой” человек – эмпатичный, очень душевный, преданный, с отличным чувством юмора и самоиронией. Мы должны быть схожи по темпераменту обязательно, иначе на одной волне никогда не будем» (Р6).
Несколько информантов отмечали, что для них важно наличие общих взглядов. Они могут проявляться в существовании общих жизненных ценностей, которые транслируются в медиапроектах: «Я занимаюсь много лет защитой прав женщин в медиа, мои ценности – свобода журналистики и свобода слова, соблюдение прав женщин как необходимое условие для процветания и демократии, демократия, взаимное уважение ко всем, подотчетность власти обществу. Сотрудник должен разделять те же ценности» (Р10). У отдельных респондентов общие взгляды заключаются в единых представлениях о юморе и допустимых шутках.
Кроме того, респонденты отмечают умение разбираться в трендах. Им важно, чтобы сотрудник понимал новые тенденции в медиа и разбирался в предпочтениях целевой аудитории: «Нужен “трендвотчер”» (Р6). По словам отдельных собеседников, сотрудникам в медиа необходимо представление о тенденциях конкретно в диджитал-среде: «Мне важно, чтобы сотрудник был в контексте современной интернет-культуры, иначе он не сможет работать в интернет-медиа» (Р8).
Примечательно, что выбор качеств сотрудников руководители достаточно часто обуславливают спецификой отрасли. Условия работы – ненормированный график, необходимость погружения в информационную повестку – требуют от работников медиапроизводства соблюдения дедлайнов и проявления работоспособности. Помимо этого, выбор ключевых характеристик сотрудников обуславливает и сам рабочий процесс, подразумевающий работу с контентом. Без любопытства, умения разбираться в трендах и наличия взглядов, схожих с общей позицией медиаорганизации, сотруднику трудно эффективно выполнять свою работу.
Также при отборе сотрудников лидеры обращают внимание на характеристики, не имеющие прямого отношения к работе. Одна из таких характеристик – порядочность. Кроме того, лидеры хотят работать с людьми, которые обладают определенным темпераментом и чувством юмора.
Способы проведения командных преобразований. Одна из интересующих нас управленческих практик, которые используют современные медиалидеры с командой, – это способы проведения командных преобразований. Под «командными преобразованиями» мы понимаем трансформации, которые проводят руководители внутри команды.
По словам респондентов, необходимость проведения подобных трансформаций может возникать по нескольким причинам. Первая причина – потеря интереса. Сотрудники могут испытывать скуку, потому что слишком долго выполняют одни и те же функции: «Я пересобираю команду, когда вижу, что человек “засиделся” и стал номинальным персонажем в агентстве» (Р5).
В случаях потери интереса руководители чаще всего используют переговоры. Они выясняют причину, по которой текущая позиция не устраивает сотрудника: «Ты наблюдаешь, говоришь, стараешься понять, почему этот интерес угасает» (Р11).
Многие собеседники помимо выяснения причины предлагают способы решения проблемы. Это могут быть новые карьерные возможности, подразумевающие профессиональный рост в индустрии: «Мы открываем новый юнит, ставим сотрудника управлять, у него новые сложности, заботы, новая энергия. Справляется – супер, не справляется – мы сделали все, что могли» (Р5). Также респонденты часто находят выход в снижении нагрузки: «Я перестраиваю как-то нагрузку, перераспределяю обязанности и задачи. Даю, например, несколько дней отдохнуть» (Р8). Немногие опрашиваемые пытаются найти новое место работы для своих сотрудников и показать, где и как они могут реализовать свой потенциал в медиасфере: «Вопрос с теми, кому, по моему мнению, было не место в команде, решила путем переговоров, показав ценность развития человека вне этой компании, в другом медиа. Стараюсь помогать бывшему сотруднику и дальше, если он в этом нуждается, и советовать его знакомым в другие медиаорганизации» (Р6).
Вторая причина для проведения командных преобразований – переход на личности и любые эмоциональные проявления сотрудников по отношению друг к другу или к своему руководителю. Лидеры реагируют на подобные инциденты и проводят кадровые перестановки: «Когда начинаются какие-то личные вопросы, эмоциональные качели и сложный эмоциональный фон у каких-то сотрудников, надо что-то менять» (Р9).
В подобных обстоятельствах многие респонденты увольняют сотрудников, так как не хотят наносить вред себе: «Я быстро прощаюсь с такими сотрудниками, потому что, как только человек находится в эмоционально некомфортной ситуации для себя, он работает через силу. Я не хочу в такой атмосфере работать, потому что это передается и мне» (Р9).
Третья причина, по которой руководитель проводит командные преобразования, – расслабленное поведение сотрудников: «Бесит, когда команда расслабляется и ничего не делает» (Р3). В таких случаях респонденты пытаются эмоционально воздействовать на сотрудников: «Когда команда расслабляется и ничего не делает, я сразу это вижу и ругаюсь. Начинаю кричать, что они не хотят работать, и все меняется» (Р3).
Тем не менее некоторые респонденты отмечают отсутствие необходимости проведения изменений. Они связывают это с тем, что их команда в медиа существует уже много лет и они уверены в ее профессионализме: «Те, кто у меня в команде, – это проверенные бойцы. Мы делаем одно медиа уже много лет» (Р1).
Таким образом, большинство преобразований в команде руководители проводят из-за самих сотрудников. Топ-менеджеры меняют команду, когда сотрудникам становится неинтересно работать, или когда возникает неблагоприятная атмосфера в коллективе, или когда сотрудники команды расслабляются. В качестве способов проведения изменений в команде руководители используют стандартный набор управленческих приемов: переговоры, снижение нагрузки, эмоциональное воздействие, увольнение. При этом некоторые респонденты фокусируются на предоставлении новых возможностей развития в индустрии: расширении профессиональных обязанностей или изменении карьерного трека.
Способы мотивации команды. При анализе способов мотивации важно отметить, что мы не учитываем очевидную финансовую мотивацию, которую отмечали все респонденты (индексация заработной платы каждый год, доплаты за переработки и премирования в течение года).
Исследование показало, что руководители медиаиндустрии чаще всего в качестве мотивации для сотрудников упоминают причастность к общему делу. Участие в крупных проектах медиакомпании помогает команде находить смысл в своей работе: «Даже человек, который отвечает за документооборот, имеет прямое отношение к тому результату, который мы получим. Когда мы делали премию РБК, все 100 человек команды были на мероприятии. Они увидели, что они делали. Это – история про причастность» (Р7). Немногие респонденты рассматривают причастность в контексте ответственности за результат. Так как не все медиаорганизации могут конкурировать с лидерами рынка, мотивацией может быть возможность принимать решение и отвечать за него. Это дает ощущение вовлеченности в важные процессы: «Еще мотивирую ответственностью, личными результатами сотрудников. Компания РБК, с точки зрения материальной мотивации, всегда в серединке рынка. Мы точно не можем конкурировать со “Сбером”, “Яндексом”. У нас просто обороты бизнеса и свободный кеш не такой» (Р7).
Многие собеседники считают, что их сотрудников мотивирует возможность привлекать внимание общественности к различным проблемам: «Мне и сотрудникам греет душу отремонтированная дорога в селе на 1000 человек. Люди понимают, что с их помощью, благодаря освещению проблемы в интернет-пространстве, другие живут лучше, чем жили до, и это очень сильно мотивирует» (Р8).
Для некоторых команд мотивацией может служить самореализация: «Глобально, я считаю, что лучшая мотивация – делать крутые медиапроекты. Это гораздо важнее, чем деньги и все что угодно. Если ты приходишь на работу и делаешь то, что тебе по кайфу, это важнее всего» (Р4).
Многие респонденты считают, что их команду мотивируют возможности для развития. Они могут быть реализованы за счет горизонтального роста сотрудника. Человек может профессионально расти и развиваться в новом направлении медиаорганизации, используя уже имеющиеся навыки: «Мы очень любим, когда человек перемещается горизонтально внутри медиакомпании. Устали вы, например, в бухгалтерии работать, а мы знаем, что вы скрупулезный, и мы предложим вам поработать в медиапланировании, где нужно внимание к цифрам» (Р7). Реже респонденты отмечают возможный вертикальный рост: «Я отношусь к нашей медиадирекции как к неплохому инкубатору собственных возможностей, компетенций, развитию профессиональному и личностному. Здесь достаточно быстро можно вырасти до собственных проектов» (Р3). Отдельные информанты подчеркивают, что в индустрии из-за ухода многих работодателей возможность набираться опыта и профессионально расти – сильная мотивация: «У нас есть сайт, YouTube-канал, и очень интересно развиваться в модной сфере в интернет-медиа людям, которые после ухода больших сродных брендов остались в вакууме, где нет работы по специальности как таковой» (Р9).
Некоторые респонденты в качестве фактора мотивации отмечают отношения с руководителем. Возможность неформального общения с начальством, поддержка руководителя как в личных, так и в профессиональных вопросах оказывают сильное влияние на сотрудников: «Я тешу себя мыслью, что хороший пример – это личное общение… Предлагаю помощь, ищу решение, объясняю, что не бывает неразрешимых ситуаций» (Р12). Также респонденты считают, что на сотрудников позитивно влияют публичные обращения руководителя к команде. Они дают энергию продолжать делать свое дело: «В целом я стараюсь раз в квартал выпускать обращение на внутреннем сайте к людям, плюс я даю интервью для внешних источников, мы тоже их публикуем, в них я пытаюсь духоподъемные речи продвигать, общаться с сотрудниками» (Р2). Немногие отмечают важность хорошего отношения руководителя к сотрудникам: «Мотивация – мое хорошее отношение» (Р9).
Небольшое число респондентов отмечает такой фактор, как признание. Творческие люди часто нуждаются в положительной оценке своей деятельности, и особая признательность за достижения и качественную работу от руководителей может служить мотивацией: «Я стараюсь хвалить. Для журналистов, редакторов это всегда очень важно. Я всегда шерю их посты, пишу в своих соцсетях, что они классные и молодцы, стараюсь вывести их на первый план» (Р11).
Немногие респонденты видят личность руководителя в качестве одного из решающих факторов работы в медиаорганизации. Руководитель может своим примером показывать, как нужно относиться к делу и выполнять свою работу: «Мотивирует сотрудников моя ответственность за свои слова и поступки перед командой. Если ты обещал что-то сделать – делаешь» (Р12). Также, по словам собеседников, лидер создает атмосферу для всего коллектива, верит в сотрудников и отвечает за общее настроение. Это помогает команде чувствовать поддержку и не накапливать негатив: «Есть регулярные встречи, чтобы “снять” информацию, настроение и понимание эмоционального фона. Все живые люди, бывает необходимость выплеснуть эмоции. Людям нужна поддержка, в том числе и от руководителя» (Р1).
Немногие респонденты отмечают в качестве мотивации мелкие материальные и квазиматериальные бонусы: «Есть внутренние штуки. Есть внутренняя валюта, которую ты можешь поменять на дэй-офф, бесплатную пиццу или еще что-то» (Р4). Отдельные респонденты выделяют подарки от партнеров, которые получают сотрудники медиаорганизаций: «В медиа у многих есть корпоративные подарки. У нас тоже» (Р9).
Еще один мотивационный фактор – возможность за счет медиа удовлетворить свою потребность в освещении конкретных тем: «Мы остались последним женским медиа, которое пишет про гендерное равенство в России, находясь в России и говоря об этом на языке западного феминизма. Есть люди, которым важно об этом говорить, и мы такую возможность им даем» (Р11).
Однако некоторые респонденты указывают на отсутствие необходимости в создании мотивационной системы. Опрошенные видят свою цель в выявлении внутренней мотивации, способности не демотивировать сотрудника: «Важно распознать внутреннюю мотивацию каждого и помогать человеку раскрыть ее… Надо еще на этапе найма находить людей, у которых мотивация есть, а не брать каких-то уставших подбитых летчиков, которые уже ничего не хотят от жизни» (Р5).
Таким образом, по мнению многих руководителей, сотрудников в медиа мотивирует причастность к общему делу: работники обращают внимание общественности на различные проблемы, участвуют в крупных проектах медиакомпаний и за счет этого получают удовлетворение. Еще один мотивационный фактор в медиа – возможности для развития. Примечательно, что руководители отмечают в качестве мотивации не только горизонтальный и вертикальный рост сотрудников, но и возможность профессионального развития в целом в условиях неопределенности. Среди других мотивационных факторов информанты называют доверительные отношения сотрудников с руководителем, личность руководителя и признание успехов работников; различные материальные и квазиматериальные бонусы внутри компании.
Кроме того, мотивацией для сотрудников медиа может служить самореализация и возможность за счет медиа удовлетворять собственные потребности в освещении интересующих тем.
Постановка задач команде. Одна из интересующих нас управленческих практик, которые используют лидеры медиа при взаимодействии с командой, связана с постановкой задач сотрудникам – способами объяснения конкретной рабочей задачи.
В ситуациях, когда команде нужно решить поставленную задачу, руководители пытаются различными способами объяснить сотрудникам, как они видят конечный результат задуманного. Они организовывают собрания, где не только дают четкие указания и технические задания для команды, но и «направляют» ее: «Я показываю, что от сотрудников может быть “скрыто” и незаметно с их угла обзора, делюсь лайфхаками для принятия дальнейших самостоятельных решений» (Р6). Другой способ объяснения – создание пошагового плана действий, чтобы у сотрудников не возникало вопросов: «Часто я включаю трансляцию экрана, смотрю клиентскую презентацию и прямо по слайдам ее разбираю и отправляю ребятам: “Вот посмотрите, завтра синхронизируемся”» (Р4).
Иногда респонденты прибегают к дополнительным инструментам, которые помогают раскрыть суть идеи: «Использую чертежи, прототипы и визуальные составляющие. При описании идеи либо уже есть разработанная аннотация, которой можно воспользоваться, либо ее можно разработать» (Р7).
Отдельные респонденты используют помощь внешних экспертов. Обращение к коллегам из индустрии, которые уже реализовали похожую идею, упрощает процесс объяснения задачи: «Когда другие люди не понимают, как что-то сделать, мы используем какую-то стороннюю экспертизу… Если мы видим, что кто-то реализовывает идею, подобную той, которую мы хотим, мы не брезгуем сторонней экспертизой, платными консультациями, другими штуками» (Р5).
Некоторые руководители, прежде чем поставить задачу сотрудникам, детально объясняют задуманное самому себе, а уже потом – команде: «Часто бывает непонимание в случае с текстами. Я себя за это ругаю, потому что это значит, что я плохо объяснила. Или я сама себе плохо ответила на вопрос “что это и зачем?”. Если я плохо объяснила, значит, я сама не разобралась, что я хочу сделать» (Р11).
Таким образом, при постановке задач команде медиалидеры выбирают разные способы объяснения конечного результата задуманного: проводят собрания и описывают пошаговый план действий; используют дополнительные инструменты – прототипы и визуальные составляющие; обращаются за помощью к коллегам из индустрии, которые уже реализовывали похожую рабочую задачу, и за счет этого находят дополнительные способы объяснения желаемого результата.
В современной медиаиндустрии управленческие практики лидеров при взаимодействии с командой имеют ряд особенностей, которые ранее не были отмечены ни в зарубежном научном дискурсе (Malmelin, Virta, 2019; Lowe, Brown, 2016; Kiarie, Maru, Cheruiyot, 2017), ни в российском (Вырковский, Лавренова, 2015; Вырковский, 2016).
По данным нашего исследования, в нынешних условиях руководители медиа при формировании команды фокусируются не только на традиционных для работы в медиаорганизации характеристиках, например работоспособности и многофункциональности (Вырковский, Колесниченко, Образцова, Галкина и др., 2020). Для руководящего звена также важны характеристики, позволяющие отвечать вызовам отрасли: умение разбираться в трендах и открытость новым знаниям.
В контексте управленческих особенностей, связанных с проведением командных преобразований и определением мотиваторов, одним из ключевых приоритетов для топ-менеджеров является развитие сотрудников. Оно подразумевает расширение обязанностей работников и изменение их карьерного трека.
Что касается других особенностей при взаимодействии лидера с командой, в большинстве своем они сводятся к использованию различных управленческих приемов и практик. В ситуациях, когда необходимо что-то поменять в команде, руководители ведут с сотрудниками переговоры, уменьшают нагрузку, иногда прибегают к эмоциональному воздействию или увольнению.
При постановке задач топ-менеджеры объясняют сотрудникам, каким они видят конечный результат, и прописывают пошаговый план действий. Также руководители прибегают к использованию визуальных и других дополнительных инструментов или же к помощи коллег из индустрии, у которых уже есть опыт реализации похожей идеи.
Если говорить о мотивационных факторах, руководители медиа считают, что, помимо материальных стимулов и самореализации, сотрудников медиа мотивирует причастность к общему делу и возможность развития. Руководители отмечают важность горизонтального и вертикального роста, а также профессионального развития в условиях неопределенности; доверительные отношения с руководителем, личность руководителя и признание успехов сотрудников. Мотивацией служит и возможность освещать интересующие темы.
Изменения современной медиаиндустрии требуют дальнейшего изучения медиалидерства в целом и взаимоотношений лидеров со своими сотрудниками в частности. Исследования подобного рода позволят понять, за счет каких поведенческих паттернов выстраиваются управленческие процессы в отрасли.
1 Рушайло П. Перемены сбавляют темп // Коммерсантъ. 2023. Сент., 27. Режим доступа: https://www.kommersant.ru/doc/6237122 (дата обращения: 30.05.2024). (дата обращения: 30.05.2024).
2 Номинанты премии «Медиа-Менеджер России 2023». Режим доступа: https://www.media-manager.ru/nominees/n2023/ (дата обращения: 30.05.2024).
Браун Дж., Куол У. Эффективный менеджмент на радио и телевидении. М.: Мир, 2001.
Вартанова Е.Л. Медиапрекариат в условиях неопределенности // Меди@льманах. 2021. № 5. С. 8–14. DOI: 10.30547/mediaalmanah.5.2021.814
Вырковский А.В. Трансформация редакционного менеджмента под влиянием дигитализации // Изв. Саратовск. ун-та. Новая сер. Сер.: Филология. Журналистика. 2016. Т. 16. № 2. С. 203–210. DOI: 10.18500/1817-7115-2016-16-2-203-210
Вырковский А.В., Колесниченко А.В., Образцова А.Ю., Галкина М.Ю. и др. Трансформация работы сотрудников информационных радиостанций в условиях цифровизации // Вопросы теории и практики журналистики. 2020. Т. 9. № 3. С. 443–461. DOI: 10.17150/2308-6203.2020.9(3).443-461
Вырковский А.В., Лавренова А.В. Профессиональные и личные качества российских журналистов: оценка менеджеров печатных и интернет-СМИ // Меди@льманах. 2015. № 2. С. 49–56.
Галкина М.Ю., Вырковский А.В., Колесниченко А.В., Образцова А. Ю. и др. Конвергенция в работе российского журналиста // Медиаскоп. 2016. Вып. 1. Режим доступа: http://www.mediascope.ru/node/2079 (дата обращения: 23.08.2024).
Грабельников А.А. Системные характеристики редакционного коллектива: учеб. пособие. М.: Изд-во Ун-та дружбы народов, 1988.
Гуревич С.М. Газета: Вчера, сегодня, завтра. М.: Аспект Пресс, 2004.
Гуревич С.М. Разделение и кооперирование труда в редакционных журналистских коллективах. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1984.
Друкер П., Макьярелло Дж. Менеджмент. М.: Вильямс, 2010.
Киуру К.В., Кривоносов А.Д. Трансформации медиасреды как объект исследования теории массовых коммуникаций // Вопросы теории и практики журналистики. 2018. Т. 7. № 4. С. 711–723. DOI: 10.17150/2308-6203.2018.7(4).711-723
Коломиец В.П. Индустриальная трансформация телевидения // Социологические исследования. 2021. Т. 6. С. 92–100. DOI: 10.31857/S013216250015558-6
Левчаев П.А., Бадар Х. Трансформация менеджмента в условиях процессов цифровизации и искусственного интеллекта // Финансы и управление. 2020. № 2. С. 12–20. DOI: 10.25136/2409-7802.2020.2.30322
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1997.
Олешко Е.В. Авторское право и риски генеративного контента в деятельности СМИ // Цифровая журналистика: технологии, смыслы и особенности творческой деятельности: сб. мат. междунар. науч.-практ. конф. Екатеринбург: Изд-во Уральск. ун-та, 2024. С. 234–237.
Парыгин Б.Д. Основы социально-психологической теории. М.: Мысль, 1971.
Петухова Л.С. Стратегии редакций и трансформация работы итальянских журналистов в цифровой среде // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 10: Журналистика. 2019. № 1. С. 46–71. DOI: 10.30547/vestnik.journ.1.2019.4671
Стрыгина О.А. Авторское право в новых медиа: проблемы и практики применения: автореф. дис. … канд. филол. наук. М., 2024.
Aissani R., Abdallah R.A., Taha S., AI Adwan M.N. (2023) Artificial Intelligence Tools in Media and Journalism: Roles and Concerns. In: International Conference on Multimedia Computing, Networking and Applications (MCNA). Valencia: IEEE, pp. 19–26. DOI: 10.1109/MCNA59361.2023.10185738
Bygdås A., Clegg S., Hagen A. (2019) Media Management and Digital Transformation. New York: Routledge, 2019.
Cetina Presuel R., Sierra J.M. (2019) Algorithms and the News: Social Media Platforms as News Publishers and Distributors. Revista De Comunicación 18 (2): 261–285. DOI: 10.26441/rc18.2-2019-a13
Deuze M., Witschge T. (2018) Beyond Journalism: Theorizing the Transformation of Journalism. Journalism 19 (2): 165–181. DOI: 10.1177/1464884916688550
Hanitzsch T., Anikina M., Berganza R., Cangoz et al. (2010) Modeling Perceived Influences on Journalism: Evidence from a Cross-National Survey of Journalists. Journalism and Mass Communication Quarterly 87 (1): 5–22. DOI: 10.1177/107769901008700101
Hepp A. (2020) Deep Mediatization. New York: Routledge.
Kiarie M., Maru L., Cheruiyot T. (2017) Leader Personality Traits and Employee Job Satisfaction in the Media Sector, Kenya. The TQM Journal 29 (1): 133–146. DOI: 10.1108/TQM-09-2015-0117
Lowe G. F., Brown С. (2016) Managing Media Firms and Industries: What’s so Special about Media Management? Heidelberg: Springer.
Malmelin N., Virta S. (2019) Seizing the Serendipitous Moments: Coincidental Creative Processes in Media Work. International Journal on Media Management 20 (1): 78–79. DOI: 10.1177/1464884917707121
Mierzjewska B.I., Hollifield C.A. (2006) Theoretical Approaches in Media Management Research. In: Albarran A., Chan-Olmsted S., Wirth M. (eds) Handbook of Media Management and Economics. New York: Routledge, pp. 37–66.
Nielsen R.K., Ganter S.A. (2022) The Power of Platforms: Shaping Media and Society. Oxford, UK: Oxford Univ. Press.
Picard R.G. (2011) Mapping Digital Media: Digitization and Media Business Models. Режим доступа: https://robertpicard.net/files/OSF-Media-Report-Handbook_Digitization_and_Media_Business_Models-final-07-18-2011-WEB.pdf (дата обращения: 20.08.2024).
Stępińska A., Ossowski S. (2011) Dziennikarze w Polsce: wartości, priorytety i standardy zawodowe. Studia Medioznawcze 1 (44): 17–28.
Thompson J.D., Weldon J. (2022) Content Production for Digital Media: An Introduction. Singapore: Springer.
Thussu D.K., Nordenstreng K. (eds) (2020) BRICS Media: Reshaping the Global Communication Order? London: Routledge.
Дата поступления в редакцию: 15.01.2025
Дата публикации: 20.04.2025
